[긍정심리와 변화관리 역량] 2. 적극적인 도전을 통한 변화관리

변화관리 관련 내용 두번째 입니다.

1. 회복탄력성이란?

1) 실패의 일반성

한 예능 프로그램에서 멤버들의 인생그래프를 그린 것이 전파를 탔다. 연예계에서도 성공했다고 자부할 수 있는 여섯 명의 연예인의 인생그래프를 보면 매 번 승승장구 한 것이 아니다. 박명수가 2인자라는 캐릭터로 인기를 끈 것이 꽤 오래됐다. 이렇게 자신의 이름을 일반 대중에게 알리기 어려운 연예인이 오랜 시간동안 한 자리에서 방송을 할 수 있다는 것은 자신의 자리가 확고하다는 뜻이기도 하다. 그런 박명수도 자신의 인생그래프를 보니 그 인생그래프의 곡선이 상당히 많다. 아무리 성공적으로 살고 있어 보이는 사람이더라도 그 사람의 인생에는 자신의 인생 바닥 아래로 떨어졌던 상황도 경험하기 마련이다. 하지만 그런 인생의 바닥으로 떨어지는 순간에도 사람들은 모두 다른 반응과 다른 처방을 한다.

바로 인생의 바닥이나 자신의 삶에서 실패를 경험하게 되면 사람마다 다른 반응과 다른 해법으로 그 상황을 극복하거나 포기하는 것을 회복탄력성이라고 부른다. 한 사람에게 있어서 이런 실패와 시련은 언제라도 올 수 있는 것이다. 그래서 한 개인에게도 혹시 모를 미래를 대비하기 위해서 자신을 새롭게 만드는 혁신이 필요하고, 혁신을 하는 과정에서 변화가 필요하다. 이렇게 한 개인에게 있어서도 변화는 반드시 필요하다. 특히 인생에서 실패와 시련의 순간이 왔을 때 이 순간에 자신을 스스로 더 성장시킬 수 있게 하기 위해서는 회복 탄력성이 필요하다. 그 것은 한 개인 뿐만이 아니라 조직에게 있어서도 매우 중요하다. 조직을 구성하고 있는 각 개인의 회복 탄력성도 매우 중요하지만 조직에게도 조직의 회복탄력성이 필요하다. 

하지만 조직의 회복탄력성은 조직을 이끌고 나가는 리더를 포함해서 조직 구성원들이 모두 의지를 갖고 함께 회복해나가려고 하는 의지가 있어야만 가능한 일이다.

실패의 순간에 있는 한 CEO의 이야기를 들어보도록 하자.

“300만원의 자본금과 노트북 하나로 작은 오피스텔에서 시작했었던 나는 컵라면과 삼각 김밥과 함께, 며칠 밤을 세우고, 서서히 밝아오는 아침햇살을 바라보며, 나름 감상에 젖기도 했었던, 그야말로 순진한 스타트업 CEO였다. 없는 형편에 어렵사리 구성한 팀을 기반으로 런칭한 첫 서비스는 나름 그 독특함으로 주목을 받았고, 법인통장의 계좌에 평생 보지 못했던 0의 갯수를 확인하며, 미국의 큰 방송국에서 인터뷰 요청이 올 때쯤, 난 서서히 길을 잃어 갔다. 네트워킹이라는 미명하에, 늦은 시간까지 계속되는 술자리와, 강연, 심사 일정 등을 소화하느라 건강을 잃어갔고, 무엇보다, 지속적으로 변화하고 진화시켜 나아가야 할 우리 회사만의 차별화된 가치 내재가치(Intrinsic value)에 대해 소홀하게 되었다. 다시 초심으로 돌아가고자 스스로에게 다짐할 무렵엔, 이미 인건비 경쟁의 용역 프로젝트들로 연명하지 않으면 회사의 생존이 어려운 시점까지와버리게 된 것이다.”

변화의 순간에서 변화하지 못하고 도태되어버린 한 CEO의 고백이다.

CEO의 실패는 곧 조직의 실패를 말한다. 조직을 운영하고 있는 관리자나 리더가 변화의 순간을 잘 관리하지 못하게 되면 조직의 운명이 달라지게 되는 것은 당연하다. 이렇게 실패는 개인에게도 닥칠 수 있는 문제일 뿐만 아니라 조직에도 닥칠 수 있는 문제이다. 한 개인에게 실패가 찾아오면 한 가정이나 한 개인이 무너지지만 조직에 실패가 찾아오면 조직에서 근무하고 있는 수십 수백명 이상의 근로자들과 근로자들의 가족이 무너지게 된다. 그렇기 때문에 조직은 빠르게 변화하는 환경에서 위기가 닥치기 전에 미래를 준비해야 하는 책임감을 갖고 있다. 또한 미래를 준비하기 위해서는 지금 현재의 상태 그대로 유지하는 것으로는 미래를 준비할 수 없다.

기업에게 있어 안정과 유지는 IMF가 있기 이전의 예전의 단어일 뿐이다. 끊임없는 변화만이 기업을 유지시키고 안정시킬 수 있는 길이다.

새로운 사업에 착수(Start-up)할 때는 구성원들과 함께 성장 단계별로 회사가 지닌 고유한 내재 가치(Intrinsic value)를 내·외부적 관점으로 구체적으로 인지하고 인식해야 할 필요성을 갖는다.

또한 소통을 통해 지속적인 피드백 과정을 거침으로써 회사를 성장 주기별로 구조화하고 진화시켜 나가는 노력이 필요하다. 하지만 이는 창업자가 새로운 사업을 시작하는 것에 따르는 위험을 능숙하게 대응하는 것이 전제되어야 한다.

이와 같은 측면에서 생각해보면, 실패라는 것이 매우 일반적인 현상이다. 에이드리언 슬라이워츠키는 <업사이드>라는 저서를 통해 프로젝트의 실패에 대한 비율이 할리우드 영화(60%), 기업 M&A(60%), IT프로젝트(70%), 새로운 식품(78%), 벤처캐피탈 투자(80%), 신약제품(90%) 이상에 달한다는 결과를 제시하며, 실패의 일반성에 대한 근거를 제시했다.

하지만 일반적으로 한국 사회에는 실패라는 것을 일반적인 현상으로 받아들인다고 할지라도, 실패를 평생의 낙인으로 간주하고 재기의 기회를 부여하는 데에 인색하다. 이러한 한국 사회에서 살아남기 위해서는, 회복탄력성이 필요하다.

미국 최대 전자결제서비스기업인 페이팔의 핵심 창업 멤버들로 구성된 ‘페이팔 마피아’의 일원이자, 링크드인의 창업자이기도한 리드 호프먼은 ‘당신이 바로 신생기업(The Start up of you)’라는 저서를 통해 신생기업에게 가장 필요한 것은 회복탄력성(resilience)과 침착성, 끈기(tenacity)라고 밝힌 바 있다. 그런데 여기에서 말하는 실패는 단순히 실패를 말하는 것뿐만이 아니다. 지속적으로 찾아오는 기업의 위기와 역경, 변화를 요하는 요인 모두를 지칭하고 있다.

2) 역경을 극복하는 힘

회복탄력성은 자신에게 닥치는 온갖 역경과 어려움을 도약의 발판으로 삼는 힘이다. 성공은 어려움이나 실패가 없는 상태가 아니라 역경과 시련을 극복해낸 상태를 말한다.

인간의 삶에서 역경과 실패, 어려움은 당연히 있을 수 있는 일이다. 또한 조직도 인간과 같은 끊임없이 성장하고 움직이는 한 생명체와 같아서 조직에게도 역경과 실패, 위기와 어려움은 필연적이다. 또한 행복한 일 뿐만 아니라 힘든 일, 슬픈 일, 어려운 일, 가슴 아픈 일 등 수없이 많은일이 인간과 조직 앞에 나타나게 되어 있다. 연구결과 불행한 일은 항상 행복한 일보다 양도 더 많고 질적으로도 강도가 더 센 것처럼 느껴져서 우리를 좌절하게 만든다고 한다. 하지만 우리는인생의 역경을 얼마든지 이겨낼 잠재적인 힘을 지니고 있다. 그러한 힘을 ‘회복 탄력성’이라고 부른다.

성공을 위해서는 실패가 밑바탕 되기 마련이다. 창업 이래 한 번도 실패나 역경을 겪지 않은 위인이나 기업은 없다. 그들은 역경에도 불구하고가 아닌, 역경 덕분에 업적을 이룰 수 있었다.

역경이야말로 사람을 더욱더 강하게 튀어 오르게 하는 스프링과 같은 역할을 한다. 한 마리의 개구리도 앞으로 뛰려면 반드시 뒤로 움츠려야만 하는 법이다. 역경으로 인해 나락으로 떨어졌다가도 강한 회복탄력성으로 다시 뛰어오르는 사람들은 대부분의 경우 원래 있었던 위치보다 더 높은 곳까지 올라간다. 이는 실패를 성공의 원동력으로 삼은 회복 탄력성을 대표한다.

그런데 이러한 회복탄력성은 누구나 다 발휘할 수 있는 것은 아니다. 마치 고무공처럼 강하게 튀어 오르는 사람이 있는가하면 유리공처럼 바닥에 떨어지는 즉시 산산조각 나서 부서져 버리는 사람도 있다. 통계적으로는 유리공 같은 사람의 비율이 두 배 이상 많다.

회복탄력성은 마음의 근력과 같다. 몸이 힘을 발휘하기 위해서는 강한 근육을 필요로 한다. 마음 또한 마찬가지이다. 심리학자들에 의하면 마음은 일종의 ‘근육’과도 같다고 한다. 그렇기 때문에 사람들은 저마다 제한된 능력을 갖고 있으며, 견뎌낼 수 있는 무게도 정해져 있다. 강한 힘을 발휘하기 위해서는 튼튼한 마음의 근육이 필요한 것이다.

그런데 회복 탄력성은 꼭 커다란 역경을 이겨내기 위해서만 필요한 힘이 아니다. 일상사 속에서 겪는 수많은 스트레스와 인생의 고민과 인간관계에서의 갈등을 자연스럽게 이겨내기 위해서도 꼭 필요한 힘이다.

3) 변화를 주도하는 힘

회복 탄력성과 자기 효능감은 적극적 도전성을 전제로 한다.

“전에 없던 새 것은 없다. 모든 것은 옛것의 기초 위에서 이루어진다. 좋은 모범을 찾아라. 훌륭한 선례를 본받아라. 하지만 그대로는 안 된다. 바꿔야 한다. 현실에 맞게 고쳐라. 실정에 맞게 변경해라. 불필요한 것은 걷어내고 안 맞은 것은 버리고 없는 것은 보태고 부족한 것은 채워라.

내가 옛것에서 배울 것은 생각하는 방법뿐, 내용 그 자체는 아니다. 옛사람의 발상을 빌려와 지금에 맞게 환골탈태(煥􉺣奪􈓉)하라. 점철성금. 쇠를 두드려 황금을 만들어라. 옛길을 따라가지 마라. 나만의 색깔로 나만의 목소리를 낼 수 있어야 한다.”

이는 정약용의 개혁의지로 현대 변화관리의 중요성과 일맥상통한다. 정약용은 적극적인 도전성을 상징하는 인물로 통한다.

그는 시대에 도전하는 인물로 “이 나라는 털끝 하나인들 병들지 않은 게 없다. 지금 당장 개혁하지 않으면 나라는 반드시 망하고 말 것이다" 고 나라의 혁신을 강조했다. 그의 저서 목민심서가 조선시대라는 나무의 가지를 건드린 것이라면 경세유표는 뿌리를 건드리고자 한 것이었다. 그것은 바로 국가 개혁론이었다. 이 책에는 권력세습이 심각했던 당시의 상황을 꼬집으며, 권력의 간 소화를 주장하고 인재양성을 위한 교육의 중요성을 강조하고 있다. 또한 불평등한 과저제도를 개혁해 만인에게 기회를 주고자 했으며 병력강화에 대한 방법론 제시, 복지제도 등 사회 전면적인 쇄신을 요구하는 내용을 담고 있다.

“연료가 떨어졌다. 육지가 보이지 않는다.....” 1937년 7월 2일 미국 해안경비대 경비선 이타스카호로 긴급 타전이 왔다. 남태평양 상공을 날던 비행기 록히드 엘렉트라로부터 온 것이었다. 뉴기니의 라에에서 출발하여 하울랜드로 가던 비행기는 이 마지막 교신 이후 홀연히 사라졌다. 기체의 파편도 조종사의 유체도 그 어떤 유류품도 발견되지 않았다. 모든 것이 공중에서 감쪽같이 사라져 버린 것이다. 비행기는 미국과 세계가 사랑하던 여류 비행사 아멜리아 에어하트가 조종 중이었다.

아멜리아 에어하트가 로스엔젤레스로 간 1920년대 초반은 바야흐로 비행의 시대였다. 그리고 1920년 12월 28일 아버지를 따라 캘리포니아의 롱비치 비행장에 구경 나온 아멜리아 에어하트는 10분간 비행기를 타 볼 기회를 얻는다. 단지 승객으로 타 본 비행기였지만 이 10분은 아멜리아 에어하트의 인생을 송두리째 바꾸어 놓았다. 그녀는 그때 비행이야말로 자신의 운명이라고 느끼게 된다.

이후 아멜리아 에어하트는 온갖 아르바이트를 해서 모은 1000달러로 곧장 키너 비행장에서 비행수업을 받았다. 그녀는 트레이드마크가 된 가죽점퍼와 숏커트의 헤어스타일을 하고 남자도 힘든 비행수업에 빠르게 적응해갔다. 1922년 10월22일에는 여성 최초로 고도 1만 4000피트 비행에 성공했으며 마침내 1923년 5월 15일 국제 항공연합이 주는 비행사자격증을 취득하였다. 세계에서 16번째 여성 비행사가 된 것이다. 당시는 항로뿐 만 아니라 항공지도, 항법시설 등이 전무했던 시절로 자신이 어디를 날고 있는지조차 알기 힘든 목숨을 건 비행이었지만 아멜리아 에어하트는 계속 도전해갔다.

이제 아멜리아 에어하트는 1930년대 경제공황에 허덕이던 세계인에게 희망의 이름이 되었다. 그녀의 도전과 성공은 수많은 여성들에게 자극을 주었다. 30대 중반에 모든 것을 다 이룬 듯한 삶이었지만 아멜리아 에어하트는 여기서 멈추지 않았다. 그녀는 새로운 도전을 계속했다.

미지의 세계를 탐험하는 모든 사람들, 아무도 가지 않은 길에 끊임없이 도전하는 놀라운 사람들 의 특성이 바로 적극적 도전성이다.

스위스에서 살고 있는 1971년생 우엘리 게겐샤츠 (Ueli Gegenschatz)는 1989년 처음으로 스카이다이빙을 시도한 이후 자신의 직업을 공중곡예사 (Aeralist)로 선언한 인물로 최근까지 놀랍도록 위험한 도전을 일삼아왔다. 기구의 풍선 위에 올라타서 점프를 했고, 달리는 트럭에서 다리 아래로 뛰어내리는 점프를 감행했다. 우엘리 게겐샤츠는 바로 적극적 도전성을 대표 하는 인물이다.

또 다른 예로 산악 조난사고로 장애인이 된 산악인 김홍빈이 있다. 그에 대한 신문기사 문구가 감동적이다. '히말라야 8000m급 14좌 모두 도전'이 라는 등반의 새 역사를 쓴 인물인 김홍빈의 메시지는 회복탄력성의 진수를 보여준다. 그는 한 인터뷰에서 􋺵등반사고로 열 손가락을 모두 잃었지만 후배들 생각과 잘할 수 있다는 것을 보여주고 싶었다고 말했다. 그는 사고 난 지 한 달 만에 등산학교 강사로 나갔고, 결국 등반에 다시 도전한다. 그의 말에서 가장 인상적인 부분은 '자신의 문제를 객관적으로 바라본다는 것'이다.

자기 효능감은 자기 가치에 대한 믿음으로, 인간관계나 사회적 관계 속에서의 자기 가치와 역할을 안다는 것이다. 이는 자존감의 문제로, 정확한 관계설정에서 나오는 자존감을 말한다. 관계설정에 문제를 안고 있는 사람들의 경우, 자기 효능감에 대해서 불안감을 느끼게 된다.

여기에서의 도전성은 승부근성이나 투기근성과는 다른 것으로, 문제를 비켜가지 않고 정면으로 자기 목표를 향해서 맞부딪치는 결단력이 도전으로 나타나는 것을 말한다. 도전성은 자존감과 맞물려 있는데, 자존감이 강한 사람들은 목표가 분명하고 목표를 쉽사리 포기하지 않고 물러서지않기 때문이다. 그러나 자존감이 없는 사람들은 목표가 분명치 않고 또 목표에서 쉽게 물러선다.

또한 자존감이 강한 사람들은 자신의 목표를 향해서 자신을 던질 줄 안다. 그러나 자존감이 없는 사람들은 자기를 던질 수 있는 결단력이 없다.

자기효능감이 높은 사람들은 성취를 통한 경험을 많이 가지고 있으며, 주변에서 무엇인가를 달성하고 성취하는 행위를 많이 관찰한 사람들이다. 성공이나 성취에 대한 간접경험을 많이 확보한 사람이라고 볼 수 있다.

4) 조직의 회복력

예능과 드라마에서 기업 내부의 직원들의 정리해고에 관련한 이야기를 다루게 된다. 무한도전에서 예능프로그램에서 다루지 못할 정리해고에 대해서 다루는 것을 보았다. 정준하가 책상을 정리해서 나가는 사이 남아있는 직원들은 정준하와 눈도 마주치지 못하고 각자 할 일을 하고 있는 모습을 보였다. 또한 무한도전 특유의 무한 이기주의를 보이면서 누군가는 희생을 해야 하는데 자기 자신은 안 된다고 서로 자신을 지키기 위해서 설전을 하는 장면도 나온다. 같은 시기에 방송에 나온 ‘직장의 신’이라는 드라마에서도 역시 만년 과장의 이야기가 나온다. 하지만 예능과는 다르게 같은 부서에 있는 사람들이 십시일반으로 만년 과장을 위기에서 구출하기 위해서 힘을 모으고 똘똘 뭉치는 모습을 보였다.

변화의 순간에서 조직에 따라서 그 상황을 함께 극복해서 더 나은 미래를 함께 노력하는 조직이 있는가 하면, 반대로 변화의 순간에서 자기 자신만의 안위를 위하여 침몰할 것 같은 회사를 버리고 자신은 이직을 하는 상황도 생기기 마련이다. 바로 이것이 조직 회복력의 차이점이다. 조직이라는 특수한 문화에서 위기의 상황이나 변화의 상황 혹은 회사의 시스템을 바꾸는 과정에서 다양한 변수가 존재하기 마련이다. 다양한 상황에서 조직 내 구성원들의 역량을 향상시키고, 촉진을 하여 각기 역할에서의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 효능감을 복원시켜주는 과정을 조직의 회복력 과정이라고 말할 수 있다. 어떤 조직은 회사가 어려울 때일수록 똘똘 뭉쳐서 임금을 자진삭감하거나 더욱 열심히 노력해서 상황을 이겨 나가기 위해서 한 마음이 되어 위기를 극복하는 회사가 있다. 반면에 어떤 조직은 회사가 어렵기 때문에 자신의 인생을 위해서 새로운 회사를 찾아서 이직이 많아지는 것을 볼 수도 있다. 이것이 바로 조직의 회복력의 차이이다. 조직의 회복력을 갖기 위해서는 조직이 회복력을 갖을 수 있도록 구조와 문화를 관리해야 한다.

회복력은 종종 개인 또는 조직의 특성이나 능력으로 보는데, ‘예상치 않은 위험이 두드러진 후 재기하는 방식을 배우면서 그에 대처하는 능력’으로 구체적으로는 역경 속에서 대처하면서 활동을 보전하는 능력, 또는 불행한 사건들을 극복하거나 털고 일어날 수 있는 능력을 말한다. 그런데 회복력은 구체적 환경이나 도전과의 관계에 따라 상대성을 갖는 것이 특징적이다. 즉, 어떤상황에서 회복력이 나타났다고 해서 그 회복력이 언제나 계속되는 것은 아닐 수 있으며, 환경이 달라지거나 도전요인이 달라지면 회복력이 나타나지 못할 수도 있다는 것이다. 그렇지만 어떤 한 시점에서 개발된 역량은 개인이나 집단 및 조직을 그 환경보다 폭넓게 적응할 수 있게 해주고 다음 시기에 필요한 역량을 갖출 수 있도록 준비할 수 있게 해준다고 볼 수 있다. 이는 현재의 역경에 긍정적으로 적응할 때 생존과 번영을 이룰 수 있을 뿐만 아니라 그 반응 과정에서 미래의 적응 능력을 강화할 수 있다.

조직이 성장하고 발달하는 관점에서 볼 때 회복력이 프로세스의 완벽성이나 결함이 없도록 만드는 것이 아니다. 개인이나 집단, 조직이 운영이 되면서 생기는 변화의 상황에서 혹시 모를 실패 상황을 관리하는 것이 중요하다. 역경을 겪는 상황에서 개인과 조직이 성공적 적응력을 더 많이 개발하게 되면, 이는 이후의 대응 스킬로 개발될 수 있고, 그 이후에는 더욱 강화를 시킬 수 있다.

조직상황에서는 의사결정을 하고 문제를 해결하기에 필요한 적절하고 구체적 지식을 가장 많이갖고 있는 사람들에게 의사결정 권한이 주어질 때 조직의 회복력이 생기기 쉽다. 아울러 회복력은 개인적 훈련, 경험 및 전문화된 지식의 개발 여부와도 긴밀한 연관성을 지닌다. 효과적 행동을 하게 되면 뒤이어 유능감과 효능감이 강화된다. 회복력은 이 순환 과정에서 자기 강화적 성격의 결과로 만들어진다.

이는 역경을 극복하여 더 강해지고 능숙하게 되는 능력으로, 회복력이 긍정적 조직화의 핵심이 되는 이유를 설명한다.

2. 변화관리의 개요

시어도어 미드 뉴컴과 그의 동료들이 버몬트 주 베닝턴 칼리지의 대학생들을 대상으로 그곳 에서 생활한 경험이 학생들의 태도에 어떤 변화를 미치는지를 살핀 연구가 있다. 이 연구 프로젝트는 1930년대에 시작하여 50년 이상 이어졌다.

여기서는 어느 대학의 동료 학생들과 교수들이 그 집단 구성원의 태도에 미치는 영향을 분석하였다. 여기에서 뉴컴은, 특정한 태도를 보이는 사람들이 자신의 것과는 매우 다른 태도를 가진 집단에 묻혀 지낼 때 그 사람의 태도에는 어떤 일이 벌어질까? 하는 것이었다.

버몬트 주 베닝턴에 소재한 베닝턴 칼리지의 규모는 학생과 교수의 수가 300명가량에 지나지 않은 서로 촘촘하게 얽힌 공동체로 매우 작았다.

베닝턴 대학은 정치적 태도가 매우 자유스러운 곳으로 이름 높았다. 교수진도 그랬고, 그 학교에서 몇 년 생활한 학생들도 마찬가지였다. 이와는 대조적으로 신입생 중에는 보수적인 성향이 강했을 부유한 가정 출신이 많았다. 그런데 상대적으로 보수성향이 강한 신입생이 자신들과는 다른 태도를 가진 집단, 즉 상대적으로 리버럴한 관점을 가진 교수와 상급생들과 장기간 밀접한 접촉을 유지하게 될 때, 그 신입생의 태도에는 어떤 변화가 일어날까?

뉴컴과 그의 동료들은 베닝턴 칼리지에 다양한 기간 몸담았던 학생들을 인터뷰했다. 그들은 또한 그 학생들이 한 학년씩 올라갈 때마다 가능한 한 다시 인터뷰하는 것을 원칙으로 삼았다. 그들이 발견한 것은 학생들이 베닝턴 대학에 몸담는 시간이 길어질수록 정치 및 사회적 이슈에서 보다 민주적인 쪽으로 태도를 바꿔간다는 사실이었다.

이런 변화는 여러 가지 테스트에서 확인되었다. 학생들이 선호하는 정치 후보자에서도 드러났고, 당시의 다양한 사회적 이슈에 대한 의견에서도 마찬가지로 드러났다.

그렇다면 왜 이런 현상이 일어났을까? 한 가지 이유는, 베닝턴 칼리지에는 그런 변화를 추구하게 만드는 사회적 압박이 상당히 작용하고 있었다는 사실이다. 태도에 변화를 보이지 않는 학생들은 차츰 고립되는 경향을 보였다. 그런 학생들이 태도 변화를 보인 학생들에 비해서 다른 학생들로부터 친구로, 존경하는 사람으로, 아니면 리더에 적합한 사람으로 평가받을 가능성도 더 낮았던 것이다.

1) 변화관리의 필요성

즉, 주변 상황에 맞추어서 자신을 변화하는 것은 작은 조직뿐만 아니라 큰 조직에서도 매우 필요한 것이다. 그리고 연구에서 나타난 것처럼 상황에 자신을 맞추어 변화하지 않으면 스스로 고립되는 결과를 만들 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 구성원들은 여러 가지 이유로 조직변화에 저항한다. 위의 사례의 베닝턴 칼리지 학생들도 초기에는 그 변화가 쉽지 않았을 것이다. 하지만 변화의 물결에서 저항 또한 쉽지가 않다. 경영자는 변화를 꾀할 때 이점을 이해한 이후에 추진해야 한다.

조직이 지속적으로 변해야 한다는 사실은 그 조직 내의 사람들이 그 과정을 즐겁게 받아들인다는 것을 의미하지는 않는다. 사람들은 가능하다면 변화를 피하려고 한다. 사람들은 변화를 파괴적이고 상처를 남긴다고 생각을 한다. 하지만 변화는 꼭 나쁜 것만이 아니다. 변화를 통해서 불필요한 부분은 도려내고 필요한 부분은 더 보충하는 것 또한 변화의 한 부분이다. 위기 상황을 통해서 한 사람에게 있어서는 자신의 잘못되어 있는 사고방식, 행동방식 등의 습관을 고칠 수있고, 조직에게 있어서는 앞으로 닥칠 위기 상황에서 잘못되어 있는 관행과 운영 방식, 프로세스를 개선할 수 있게 된다. 바로 변화라는 것은 이런 위기 상황에서 현재의 시스템으로는 미래를대비하지 못할 때 바꾸게 되는 것을 말한다. 그렇기 때문에 변화는 조직의 운영을 더욱 효율적으로 하고 더 나은 조직으로 성장하기 위해서 조정을 하는 역할을 한다는 사실이다.

2) 변화하지 못하는 원인

즉석카메라는 4살짜리 딸이 해변에서 사진을 찍은 후 “아빠 사진이 예쁘게 나왔는지 빨리 보고 싶어요” 라는 이야기를 듣고, 사람들이 찍은 사진을 빨리 보고 싶어 하는 욕구가 있구나 하는 힌트를 얻어 개발한 제품이다. 제품은 나오자마자 선풍적인 인기를 얻었고 한때 엄청난 돈을 벌어다 준 제품이다.

하지만 경쟁회사에서 디지털 카메라를 개발하여 시장에 출시할 때 까지 아무런 대책을 세우지 못하고 과거에만 매달리고 현실에 안주하다가 결국은 디지털 카메라에 시장을 다 빼앗기기에 이르렀다. 디지털 환경에 적응하지 못해 급속한 실적 저하를 경험한 1980년대에 주력한 사업 다각화는 시너지 창출에 실패했고 저효율을 극복하기 위한 다섯 차례에 걸친 기업혁신 전략(restructuring) 에도 실적 개선이 없었다. 1994년 외부 CEO영입으로 변화를 모색했지만 개혁에는 실패했다.

실패의 주원인은 신규투자보다 안정적인 사업에 안주했으며 시장 변화를 제대로 읽지 못했기 때문이다. 불황기에 디지털 이미지 제품과 같은 차세대 사업투자는 무리라고 판단하고 필름 사업의 안정적인 수익선 확보에 주력한 것이다. 내부적으로도 필름 및 카메라 시장에서의 독점 지위를 유지했던 과거에 안주, 경영효율과 스피드가 저하돼 있었다.

① 개인적인 이해관계에 집착

개인이나 집단의 이해가 조직 전체의 이해와 충돌하면서 개인적인 행동이 전개된다.

② 변화 추진자에 대한 신뢰의 부재

신뢰가 형성되어 있지 않은 경우, 변화에 함축된 의미를 이해하지 못하거나 변화에 의해 얻는것 보다 잃는 것이 많다고 생각한다.

③ 상황을 다르게 해석함

접할 수 있는 정보의 차이로 인하여 구성원들이 변화 추진자와 상황을 다르게 인식한다.

④ 변화에 대한 수용력 부족

이성적으로는 변화에 대해서 필요하다고 인식하지만 심정적으로 자신의 기득권을 상실하고, 낙오가 될 것이라는 두려움 등으로 변화를 수용하지 못한다.

구성원들이 변화에 저항하는 이유는 다양하다. 이것은 논리에 앞서 감정적인 문제로 어찌 보면거부반응은 다양하다고 할 수 있다.

그러나 오늘날의 경영환경에서 변화는 조직의 발전을 위한 선택이 아니라 필수 사항이다. 조직 내 구성원이 원하지 않는다고 하더라도 변화하지 않으면 안 되는 시대가 된 것이다. 필요한 변화를 앞서 계획하고 긍정적인 방향으로 촉진시킬 줄 아는 조직은 오늘날의 경쟁에서 분명 유리한 고지에 설 수 있다.

2) 체계적인 변화관리

변화관리란 구성원의 저항을 극복하고 혁신이 일어날 수 있도록 혁신의지를 불러일으키고, 적절한 혁신안이 마련될 수 있도록 유도하며, 이러한 과정이 장애 없이 진행될 수 있도록 행하는 총체적 관리를 말한다. 특히 변화를 성공으로 이끌기 위해서는 조직의 구성원들의 감정관리가 매우중요한 요인이다. 왜냐하면 변화를 받아들이는 구성원들은 조직이 변화를 하기 위해서 조직을 재구성하고 재정비하면 불안감을 느끼기 때문이다.

여기서 체계적인 변화관리란 위기상황들을 조직 구성원과 함께 극복하고 무사히 목표지점에 도착할 수 있도록 하는 체계적인 기술이라 할 수 있다.

3) 조직 수명 주기와 변화 관리

조직변화는 점진적인 변화와 변혁적인 변화가 반복적으로 연결되면서 일어난다. 점진적인 변화는 대체로 운영효율을 개선하기 위한 혁신을 말한다. 대개 조직의 수명주기의 흐름을 바꿀 정도의 변화는 변혁적인 조직변화에 의해서 가능하다. 조직 수명주기는 조직이 어떻게 성장하고 변화하는지를 알게 해주는 유용한 개념이다. 조직수명주기의 단계별로 조직구조, 리더십, 관리 스타일은 일정한 패턴을 갖고 변화한다. 단계들은 연속적으로 발생되며 자연적인 성장과정을 따른다.

① 창업단계

창업단계란 조직이 창업되어 창의력을 바탕으로 성장하는 단계를 말한다. 창업가의 창의력에 바탕을 둔 신제품이나 서비스의 개발 및 판매를 통하여 이익이 창출된다. 모형을 보다시피 중간에 리더십이 필요하다고 나오는데, 이는 창의적이고 기술지향적인 창업자는 종업원의 수가 증가하면 관리적 문제를 다루어야 하는데 제품의 생산 및 판매에 전념하여 조직이 와해되는 경우를 말한다. 조직의 지속적인 성장을 위해 적절한 관리기법들을 도입할 수 있는 강력한 관리자가 필요하다. 창업 초기의 조직은 규모가 작고 비관료적이며 최고경영자에 의하여 모든 경영활동과 통제가 이루어진다. 이 시기의 주된 목표는 생존이다.

② 집단공동체단계

집단공동체단계는 조직의 청년기 단계라고 할 수 있으며 창업주 혹은 외부 영입 리더가 강력한 리더십을 발휘하여 조직의 목표 및 관리방향을 적극적으로 제시하고 설정함으로써 성장하는 시기를 말한다. 권한체계, 직무할당, 분업화에 의한 부서화 등의 조직체계편성을 통해 종업원들이 개인이 목표와 회사의 사명, 목표를 동일시하여 이를 달성하기 위해 헌신한다. 다소의 공식적인 시스템이 나타나기 시작하지만 커뮤니케이션과 통제가 비공식적이다. 하위 관리자는 자신의 기능 분야에 대한 자신감 획득하여 보다 많은 재량권을 요구하거나 강력한 리더십을 통해 성공을 거둔 최고 경영자가 권한을 포기하지 않음으로써 위기가 발생한다. 때문에 의사결정권한의 위임과 그에 따른 통제 메커니즘이 필요하다.

③ 공식화 단계

공식화 단계는 중년기에 진입하고 있으며 최고경영자가 전략과 회사 전반에 관련된 계획에만 관심을 가지고 기업의 일상적인 운영사항은 중간관리자에게 위양하는 경우를 말한다. 또한 내부효율성 통제를 위해 공식적인 제도, 규정, 절차 등의 내부 통제시스템을 도입하여 성장하는 시기이다.

이전 단계에서 지나친 형식주의 때문에 위기가 발생하고 이 때문에 관료주의 탈피가 요구된다.

공식적인 시스템 및 프로그램의 확산으로 중간관리자를 억압하고 조직이 경직되어 혁신이 이루어 지지 않기 때문이다. 조직은 공식적인 프로그램을 통해 관리될 수 없을 만큼 비대해지고 복잡해진다.

④ 정교화 단계

정교화단계는 관료주의로 경직된 조직을 협동과 팀웤이 강조되는 팀제, 모험사업부, 전략적 사업단위, 매트릭스조직과 같은 소규모 혹은 정교한 구조로 조직을 개편함으로써 성장하는 단계이다.

공식적인 시스템들이 단순화되고 관리자 팀 및 테스크 포스로 대체되고, 조직문화가 중요한 관리요소로 부각된다. 조직이 성숙기에 도달한 후 일시적인 쇠퇴기에 진입하는데 이는 다시 조직이 관료 주의화 됨에 따라 환경변화에 적응하지 못함을 말한다. 때문에 혁신과 내부합리화를 통한조직의 재활이 필요하다.

4) 체계적인 변화관리의 중요성

실패한 변화의 원인을 살펴보면 조직적, 인적 요소의 중요성을 간과한 경우가 대부분이다. 성공적인 변화는 사람을 통해서 일어난다. 체계적인 변화관리를 통해서 혁신과정에 일어날 수 있는 다양한 위기 상황을 조직구성원과 함께 극복할 수 있는 체계를 갖추어야 한다.

변화관리의 성공 사례에서 드러나는 가장 뚜렷한 교훈은 상당히 오랜 기간 동안에 수많은 단계를 거쳐 변화가 이루어지고 정착된다는 사실이다. 사람들은 흔히 급한 마음에 변화과정을 더 빨리 마무리 하고 싶어 하지만, 그럴 경우 결코 만족스러운 결과를 얻을 수 없다. 또한 전체 변화과정 중 한 단계라도 결정적인 실수를 범한다면, 그것이 매우 치명적인 영향을 미치게 된다. 그로인해 추진력을 저하되기에 이르는데 이는 그 전에 어렵사리 성취한 것까지 백지화 시켜버릴수 있다는 사실을 명심해야 한다.

3. 변화관리 단계 모형

변화하는 시기에도 변화의 프로세스가 있다. 변화가 갑자기 온다고는 하지만 사실은 변화가 필요한 시기는 거시적이든 미시적이든 변화의 조짐이 보이게 마련이다. 조짐을 누군가가 인식하고 변화를 실행하고 그 변화를 조직의 문화 등으로 정착을 시키는 과정이 있게 마련이다. 이 변화의 과정을 세 단계로 나눠서 이해해보도록 하자.

1) 해빙단계

한 업계나 조직에 오래 몸담고 있는다고 해서 변화의 조짐을 인식할 수 있는 것은 아니다. 끊임없이 외부의 환경을 주시하고 내부의 관성을 파악하고 있는 사람이 변화가 필요한 시점을 파악하게 된다. 변화가 필요한 시점은 외부적으로는 고객의 니즈가 변한다거나 국제 환경이 변한다거나 디지털 기기가 새롭게 인기를 끄는 등의 다양한 상황에 따라서 변화를 인식할 수도 있다. 반대로 외부의 상황이 생기기 전에 내부적으로 문제점을 발견하고 그 문제점을 해결하기 위해서 변화의 시점을 잡기도 한다. 바로 이렇게 변화가 필요한 시점을 파악하고 이전의 사업방식이 더 이상 적절치 않다는 것을 인식하게 하고, 더 나은 미래의 비전을 제시함으로써 그들을 고무시키고 구성원을 이끌어 나갈 수 있다. 이렇게 리더가 변화의 순간을 감지하고 변화를 이끌어 나가면서 구성원들에게 변화의 필요성을 알리고 조직을 바꾸기 위해서 노력하면서 조직구성원들 역시 변화의 필요성을 인식하게 될 수 있다.

이러한 인식은 즉각적 위기의 결과로써 발생할 수도 있는 한편, 회사가 처한 위협과 기회를 설명할 수 있는 리더의 노력에 의한 결과로 나타나기도 한다.

여기서 중요한 점은 조직이 직면하고 있는 문제나 위협으로 인해 변화가 긴급하게 필요한 것을 조직구성원들에게 밝히는 것이다. 차후의 변화관리단계에서는 구체적인 위협에 초점을 둘 것이기 때문에 변화의 초기단계에 시간을 들여서 위협에 대한 것뿐만이 아니라 근본적인 원인을 밝히는 것이 중요하다. 이때 사람들은 변화의 필요성을 확신해야만 하며, 위협이나 위협을 야기한 원인에 초점을 제대로 맞추지 못하게 되면 변화 과정의 후속단계를 복잡하게 만들 수 있다. 부하들이 변화의 필요성을 확신하지 못하거나 이해하지 못할 때는 저항을 할 가능성이 더 높아지기 때문이다.

그로인해 다음 단계인 변화단계에 이르게 된다.

2) 변화단계

이 단계에서는 실제적인 변화가 발생하면서, 변화를 실행시킨다. 이 단계에서 사람들은 리더가 새로운 업무수행 방식을 발견하기를 기대하는데, 이 단계에서 행동계획이 면밀하게 짜이지 못하면 의미가 없는 결과를 가져오게 된다. 

두 번째 단계에서 변화를 실행하기 위해서 리더는 변화를 지지하는 강력한 세력을 형성해야 한다. 이를 위해 변화과정을 이끌어가는 데 필요한 전문지식과 권력을 가진 팀을 구축하는 것도 한 가지 방법이 될 수가 있다. 그러기 위해서 팀원들은 부하들을 변화 노력에 동참하도록 규합시킬 수 있는 성격을 갖춘 것을 최우선적으로 고려해야 한다.

조직 내에서 존경받고, 신뢰감을 받으며, 호감을 받고 있는 사람이 이에 해당된다. 또한 이들은 의사소통을 원활히 하며 변화를 받아들이는데 방해가 될 수 있는 장애물, 타성, 두려움 및 정치적 이슈 등을 이해할 수 있어야 한다.

변화에 찬성하는 세력을 구축하고 나면, 세 번째 단계에서는 리더는 변화를 이끌어 낼 비전을 개발하고 표명해야 하며, 그 비전을 달성하기 위한 전략을 수립해야 한다. 변화과정에 몰입하기 위해서는, 변화가 가져올 대가와 고충을 정당화할 수 있도록 해야 한다. 사람들은 변화로 인해 현재보다 현저히 나은 유망한 미래의 비전을 보기를 원한다. 변화를 위한 여건들은 CEO와 중역들에 의해 수립되어야 할 필요가 있다. 또한 최고 경영자팀에서 공동의 비전에 대해 반드시 논쟁을 거쳐 합의가 도출된 이후에 그 비전을 조직 전체에 광범위하게 전달하도록 해야만 한다.

네 번째 단계는 변화에 영향을 미치기 위한 새로운 비전과 전략을 활발하게 전달하는 것이다. 변화과정에서 광범위하게 참여가 이루어지게 하는 리더의 뛰어난 의사소통 기술과 능력은 성공에 결정적인 영향을 미친다. 새로운 비전과 변화 과제를 효과적으로 전달하기 위해서는 고위직의 리더들이 조직구성원들과 끊임없이 접촉하며, 일관된 방식과 통합된 방향을 유지해야 한다. 일반적으로 가장 효과적인 리더는 변화에서 수단적 특성과 카리스마적 특성을 혼합한 뛰어난 대인관계 기술을 갖는 것이다.

다섯 번째 단계는 조직의 모든 종업원에게 비전을 실행하기 위한 권한을 부여하는 것을 말한다. 리더는 사람들에게 자원, 정보, 의사결정에 대한 권한을 부여해야만 한다. 변화를 성공적으로 실행하는 것은 단지 저항을 극복하는 것보다는 주어진 변화에 대한 직원들의 지지와 열성을 얻어내는 것에 더 좌우된다. 또한 변화에 대한 장애물을 제거하는 권한도 부여해야 하며, 조직의 시스템, 조직구조, 정책, 절차 및 규정 등의 인프라를 변화노력에 합당하도록 일치시키는 것이 이러한 장애물 제거 활동에 포함된다.

여섯 번째와 일곱 번째 단계에서는 변화를 위한 활동과정에서 나타난 단기적인 성과를 부여시키고 인정해주는 방식을 제도화하는 것이다. 주요한 변화를 완성하는 데는 시간이 걸리게 된다. 따라서 변화가 진행되는 과정에서 가시적으로 나타나는 것이 없다면 변화에 대한 노력은 힘을 잃을 수도 있다. 자신감, 열정, 그리고 단기적인 성과에 의해 얻어진 자부심 등은 더 큰 도전에 대한 추진력과 동기를 부여하게 되어 변화를 더 빨리 완수하게 한다. 리더는 단지 상징적인 행동일지라도 그것이 변화를 위한 내적 탄력을 유지하고 창조하는 데 있어서 말보다는 더 효과적이라는 것을 알아야 한다.

그로인해 변화에 대한 모델의 마지막 단계인 재결빙 단계에 이르게 된다.

3) 재결빙 단계

재결빙 단계에서는 조직이 지닌 기존의 습관, 가치관, 관례, 태도 및 사고방식 등이 영구적으로 바뀌게 된다. 변화실행 이후에 기존의 방식으로 되돌아가는 것을 막기 위해 새로운 행동, 가치관 및 신념 등을 문화에 주입하거나 재결빙한다. 바람직한 변화는 그것이 습관화될 때만이 완전히 변화한 것이 될 수 있다. 이 단계에서는 새로운 변화를 제도화하여 변화가 조직문화의 일부분이 되게 한다. ‘오래된 습관은 좀처럼 없어지지 않는다.’라는 말처럼 변화가 어렵기 때문에 이 마지막 단계는 필수적이다. 또한 이 단계에서는 변화를 지지하고 주도한 사람들에 대한 불쾌감으로 인해 사라진 것 같았던 저항이 다시 나타날 수도 있다.

일반적으로 변화과정에서의 각 단계들은 부분적으로 겹쳐지지만, 각 단계들은 성공에 결정적인 요소로 작용한다. 우선 기존의 태도를 그대로 둔 상태로 변화를 실행하려고 시도하는 것은 강한 저항에 부딪칠 것이다. 새로운 태도와 행동을 재결빙하지 않으면 변화실행 이후 곧바로 변화 이전으로 되돌아가는 결과를 낳을 수 있다. 조직구성원이 변화에 저항하더라도 주변의 대다수 동료들이 변화에 동참하게 되는 상황이 되면 의견이 바뀌게 되는 것이 일반적인 경우이다.

리더들은 이러한 단계들을 이해하는 것이 중요하다. 변화의 전 과정에 걸쳐서 올바른 판단을 해야 하기 때문이다. 하지만 이러한 단계들을 밟아가는 것이 성공의 가능성을 높여주는 것뿐이지, 성공을 보장해주는 것은 아니라는 것을 염두에 두어야만 한다.